Buyout Betydelse
Buyout är processen att förvärva ett bestämmande inflytande i ett företag, antingen via out-and-out-köp eller genom köp av bestämmande kapital. Den underliggande principen är att förvärvaren anser att målföretagets tillgångar är undervärderade.
Vanligtvis sker utköp när en köpare förvärvar mer än 50% av aktierna i målföretaget, vilket leder till en förändring av ledningskontrollen. Om innehavet förvärvas av företagets egen ledning är det känt som en management buyout (MBO). Å andra sidan, om förvärvet finansieras genom en betydande skuldnivå, är det känt som en leveraged buyout (LBO). Vanligtvis väljer företag att vara privata för inköp.
Uppköpsprocess
Processen initieras av den intresserade förvärvaren som ger ett formellt uppköpserbjudande till ledningen för målföretaget. Därefter följs av förhandlingsrundor mellan förvärvaren och målföretagets ledning, varefter ledningen delar sin insikt med aktieägarna och ger dem råd om huruvida de ska sälja sina aktier eller inte.
I vissa fall är målföretagets ledning inte särskilt villig att gå vidare med förvärvet, och sådana uppköp betraktas som fientliga uppköp, medan resten anses vara vänliga uppköp. Finansieringen som används i transaktioner tillhandahålls vanligtvis av privata förmögna individer, private equity-investerare, företag, pensionsfonder och andra finansiella institutioner.
Typer av Buyout
Det finns två huvudtyper - Management och Leveraged buyout.
- Ledning: Här får den befintliga ledningen av företaget kontroll över företaget från dess ägare genom köp av ledningskontroll. I grund och botten finner ledningen företagets potential att vara attraktiv och avser därför att tjäna högre avkastning genom att bli ägare istället för anställda i företaget.
- Leveraged: I denna typ backas en betydande del av förvärvet av skulder. När förvärvaren får kontroll över målföretaget används dess tillgångar ofta som säkerhet för skulden. På detta sätt kan köparna förvärva företag som är ganska stora jämfört med deras finansieringsförmåga.
Exempel på Buyout
Exempel 1
År 2013 engagerade sig Michael Dell i en av de otäckaste Tech-inköpen. Grundaren av Dell gick ihop med ett riskkapitalföretag, Silver Lake Partners, och betalade 25 miljarder dollar för att köpa ut företaget som han ursprungligen grundade. På detta sätt tog Michael Dell det privat så att han hade bättre kontroll över företagets verksamhet. Detta är ett klassiskt exempel på en ledningsköp.
Exempel 2
År 2007 förvärvade Blackstone Group Hilton Hotels i en LBO-affär på 26 miljarder dollar. Affären innebar att varje aktieägare fick en premie på 40% över rådande aktiekurs. Förvärvet stöddes till stor del av skuldfinansiering på 20,5 miljarder dollar medan det återstående var i form av eget kapital från Blackstone. Några av bankerna i konsortieutlåningen inkluderade Bank of America, Lehman Brothers, Goldman Sachs och Morgan Stanley.
Fördelar
- Dessa inköp hjälper till att bli av med produkt- eller tjänstedubblering som kan minska driftskostnaderna avsevärt och i sin tur öka lönsamheten.
- Köparen kan dra nytta av stordriftsfördelar genom att förvärva konkurrenterna.
- Företagen kan öka sina vinster genom att köpa sina konkurrenter eftersom det tenderar att eliminera behovet av konkurrenskraftiga priser.
- I vissa fall gynnar både förvärvaren och målföretaget ömsesidigt genom att dela varandras resurser.
Nackdelar
- I de flesta fall stöds uppköpen av en stor skuld som påverkar det förvärvande bolagets kapitalstruktur. Detta resulterar i högre hävstång och ökad skyldighet i förvärvarens böcker.
- I vissa fall är ledningen för målföretaget inte för buyout, och därför slutar de. Så det är ingen överraskning att många av dessa förvärv följs av avgång från en del av målföretagets nyckelpersonal. Ibland blir det en stor utmaning för förvärvaren att hitta en ersättare.
- Även om både förvärvaren och målföretaget kan tillhöra liknande affärer, kan företagskulturer och driftsmetoder fortfarande vara väsentligt olika. Detta kan leda till motstånd mot förändring inom målföretaget, vilket i sin tur kan leda till dyra problem.
